< 들어가기 전>
▶ 조직의 개념: 사람들이 모여서 형성된 사회적 단위로서, 집합적 목적이나 욕구를 충족시키기 위해 구조화되고 관리되는 것으로 정의된다.
▶ 조직이론: 조직에 대해 설명해 주는 것
▶ 이론: 그 조직을 실체로서 파악할 수 있게 해주는 설명
→ 일반적으로 조직이론은 두 가지 유형으로 분류 될 수 있는데, 조직 내부의 구조나 관계에 초점을 두는 폐쇄체계이론, 외부환경을 고려해서 조직을 설명하는 개방체계이론이 있다.
| 폐쇄체계이론 | 개방체계이론 |
| - 합리합법성이론(관료제이론, 과학적관리론, 행정적 관리론) - 인간관계론과 인적자원론 |
- 개연성(상황적합)이론 - 정치경제이론 - 신제도이론 - 그 외 최근 동향 전문적 관료제, 품질관리이론;QC/TQM, BPR, 학습조직, 관리주의와 성과주의, 신공공관리론과 신공공서비스 |
1. 폐쇄체계이론
1) 합리합법성이론(관료제이론, 과학적 관리론, 행정적 관리론)
조직을 합리성과 합법성이라는 관점에서 바라보는 것이다. 합리성 이란 조직이 추구하는 목적과 목적의 성취수단 간에 적합성이 있는지를 뜻하고, 합법성 이란 조직이 보편타당한 규정을 설정해 두고 이를 따르고 있는지를 말한다. 합법성의 관점에서 조직은 '특정한 목적을 성취하기 위해 정형화된 구조를 갖춘 사회집단'으로 설명된다. 다음에서 기술하는 이론들이 합리합법성 관점을 대표하는 이론으로 이해하면 된다.
ㅁ 관료제 이론
(→ 막스베버)
" 조직은 위계질서 에 근거한 보편적이고 엄격한 규칙,
즉 성문화된 규칙 에 따라 각자 할당된 업무를 수행해 나가야 한다."
- 사회복지행정 조직의 증가와 함께 그 규모가 커지고 복잡해짐에 따라 대규모조직들은 증대되는 규모와 복잡성을 극복하기 위하여 관료제를 발전시키고 있으며, 이것은 현대사회의 한 모습으로 간주되고 있다.
- 이 이론은 막스 베버(Max Weber)에 의해 처음으로 체계적으로 연구되고 분석된 조직구조의 독특한 형태이다.
☞ 관료제의 특징
| - 보편적이고 엄격한 규칙으로 움직인다 즉, 미리 결정되어 쓰여진 규칙(성문화된 규칙)에 따라 일한다. - 전문성에 근거한 분업: 조직의 목적 성취를 위해 효율적으로 업무를 분장한다. - 명백하게 규정된 권력과 권한: 위계질서(상의하달식)에 따라 권력과 권한이 윗부분으로 갈수록 소수에게 집중된다. |
☞ 문제점
| - 보편적 규칙: 비일상적 특성을 가진 휴먼서비스에 부적합 - 표준화 규칙: 휴먼서비스의 전일성과 개별화 원리를 실현하는 것을 저해 - 복잡하고 경직된 규칙: 전문직과 조직의 창의성을 억압 - 비민주성: 권력의 집중으로 구성원들 간 자발적 협업을 억제(인간성 상실/조직의부품화) -> 자신에게 주어진 업무만 할당 - 목적전도: 규칙(수단)을 준수하는 것 자체가 중요한 목적이 되어 버려, 조직 본연의 목적을 압도한다. - 무사안일주의: 변화에 대해 저항함(환경 변화에 취약하다.). |
ㅁ 과학적관리론
(테일러, 1900~1930년)
" 노련한 업무자를 유심히 살피고 분석하면 그 조직에 합당한 조직구조를 발견할 수 있다."
- 이는 "최소비용 - 최대 생산성 확보" 를 위한 최선의 방법을 찾아내기 위하여 과학적인 관리기법을 적용한 관리이론이다.(효율성과 생산성의 극대화)
- 19세기말 20세기 초의 미국의 수차례에 걸친 경제공황 속에서 수많은 기업이 도산의 위기에 처하게 되자 임금인하로 인한 노조의 파업으로 인해 생산성의 증가와 기업의 능률을 높이기 위한 노력을 있게 하였는데, 이러한 과정에서 등장한 것이 타일러의 과학적 관리법이다.
| 테일러는 공장에서의 일은 과학적으로 분석 가능하고, 이를 통해 얻은 과학적 지식 즉, 최선의 방법을 일에다 적용하면 생산성이 높아지며, 그 결과 일을 시킨 사람(경영자)이나 일을 하는 사람(노동자) 모두에게 이익이 돌아간다고 보았다. 또한 테일러는 일을 ' 시간 '과 ' 동작 '(time and motion)으로 연구해서 과학적 관리에 대한 원리들을 찾아내고 발전시켰다. 그가 제시한 원리는 현대 조직의 생산성 가치와 기법들의 기초가 되었는데, 오늘날 '품질운동'이나 '보상체계' 등의 개념도 이로부터 유래했다. |
☞ 주요 내용
| 과학적 업무 분석 |
작업자들이 가진 장인지식을 과학적 지식으로 대처하기 위해 과학적 업무 분석이 필요하다는 것으로 설문조사나 관찰등의 경험적 방법을 통해 기술자들의 작업 중 근육운동이나 신체활동 등을 세밀히 기록하고 이를 분석하여 법칙이나 규칙을 찾아내어, 수학적 공식으로 까지 만들어낸다. 이를 객관화된 문서나 메뉴얼 등으로 옮긴다. |
| 과학적 인력 선발 과 개발 |
과학적 업무분석에서 도출한 지식을 토대로 일을 새롭게 짜고(업무 분장이나 작업장 배치 등) 그에 맞추어 필요한 작업자들을 선발하고 교육시켜 일에 투입한다. 이를 위해 작성 수행을 표준화한 직무기술서가 필요하다 |
| 관리와 실제 작업의 분리 |
'실제적으로 일하는 사람 사람'과 '일에 대해 생각하고 관리하는 사람'을 구분한다.(관리자와 일꾼 구분) |
| 관리자와 작업자 간의 긴밀한 협조 | 이 관리방식을 적용하면 생산물의 양과 질이 향상된다면 이는 결국 작업자와 관리자 모두에게 금전적 이익으로 돌아가므로 서로 긴밀한 협조는 중요하다. |
☞ 문제점
| - 인간의 심리적 측면 경시 - 인간의 기계 부품화 및 개성, 개인차, 자율성 무시(휴먼서비스에서 인간은 표준화되기도, 메뉴얼화 하기도 어렵다) - 인간의 비경제적 동기 무시: 비영리 사회복지조직의 작업자들은 금전적인 보상만으로 협력을 기대하기 어려움. - 행정의 능률성과 민주성의 조화 무시 등 이외에도 폐쇄체계이론으로서 문제점을 내포함. |
ㅁ 행정적 관리론
" 모든 조직에 일반적으로 적용가능한 이상적, 전형적인 원칙이 존재하며,
이를 근거로 조직구조를 설계하는 것이 합리적이다."
- 앞서 살펴본 과학적 관리론이 특정 조직에서 사람들이 일하는 방법과 과정을 분석해 보면 그에 가장 합당한 조직 구조가 어떤 것인지 찾아낼 수 있다고 보았다면, 행정적 관리론은 모든 조직에 일반적으로 적용될 수 있는 '일을 쪼개고, 구조화하는 최적의 방법'이 있다고 보았다. 이러한 일반 원리를 찾아내서(보편적으로 적용 가능한) 이를 근거로 개별조직들의 일과 구조를 설계하는 것이 합리적이라는 것이다.
- 이 이론은 조직의 구조화에서 지켜야 할 이상적, 전형적인 원칙을 제시한다. 조직을 구조화한다는 것은 조직 구성원들을 '짜고', 그 짜임새가 지속되도록 하려는 것이다. 이를 넓은 의미에서 조직관리(경영)라 한다.
- 행정적 관리론은 이러한 조직 관리에 보편적으로 필요한 전형적 기능들을 분류 제시하며, 각 기능에는 수행하려는 원칙들이 있고, 그 원칙에 따라 관리자의 행동 규범들도 결정되어야 한다고 본다. 이러한 점에서 굴릭과 어윅(Gulick & Urwick)은 조직의 최고관리자가 수행해야 할 7가지 기능과 역할을 POSDCORB로 다음과 같이 설명했다.
☞ 조직의 최고관리자가 수행해야 할 7가지 기능과 역할 굴릭과 어윅(Gulick & Urwick)
| 기능 | 내용 |
| 기획(Planning) | - 기관의 목적 실행을 관리할 방법 계획 |
| 조직화(Organizing) | - 한 기관 내에 분화된 하위 부서들을 짜기 |
| 인력배치(Staffing) | - 각각의 일자리에 적합한 사람들을 채용하고 배치 |
| 지휘(Directing) | - 업무수행의 시점과 기준에 의거한 명령 및 지휘 |
| 조정(Coordinationg) | - 개별 업무자들의 노력을 효율적으로 상호 연계 |
| 보고(Reporting) | - 상급자(부서)에 대한 보고 체계의 구성과 이행 |
| 예산 수행(Budgetiong) | - 예산 마련 및 수행 |
- 이 중에서도 '조직화 기능'을 행정적 관리론에서 중요시 하게 보았고, 파욜(H. Fayol)은 관리자가 조직화 역할을 수행하는데 지켜야할 원칙을 다음과 같이 제시했다.
ㅁ 관리자가 조직화 역할을 수행하는데 지켜야할 원칙
| ① 분업의 원칙: 일을 세분화 → 세부 업무별 인력 전담 ② 권한과 책임의 원칙: 권한을 가진 사람은 지휘의 권리를 가지고, 업무자들을 따르게 만드는 데 필요한 힘을 가져야 하며, 그 힘에 상응하는 책임도 지녀야 한다. ③ 지휘의 단일화 원칙: 한 사람 이상의 보스를 두지 않는다. ④ 스케일러 체인(권한의 선) 원칙: 지휘 단위들은 위계를 설정해 두어야 한다. 그리고 지휘 단위들 간에는 권한의 연결선이 분명해야 한다(사장1 ~ 부장1,2,3 ~ 과장1,2,3 ~ 사원) ⑤ 보상 원칙: 모두에게 공정하고 만족스러운 급여를 제공 ⑥ 단결심(에스프리 드 코어) 원칙: 조직 구성원들이 조직에 충성심과 열정, 헌신을 갖도록 해야 한다. 이를 위해 효과적인 대면적 의사소통과 집단적 결속이 조직화에서 강조된다. |
☞ 문제점
| - 조직들 마다 각기 다른 상황에 처할 수 있음을 간과 - 휴먼서비스의 전문직 작업자들로 구성된 사회복지조직에서 단일화된 지휘나 분업 등은 적절히 작용하기 어렵다. - 합리적 규칙들만으로는 조직 관리의 모든 측면이 제어될 수 없다. 특히, 인간적 요소가 조직 관리에서 중요하다는 점을 간과하고 있다. |
2) 인간관계론과 인적자원론
조직 내부의 구성원의 동기와 참여 등의 비공식적 측면에 초점을 둔다.
ㅁ 인간관계론(메이요 등)
- 인간관계론은 인간의 이성이나 합리적이고 공식적인 요인보다는 인간의 정서와 인간의 사회적·심리적·감정적 요인 그리고 비합리적·비공식적 요인에 초점을 두고 인간을 관리함으로서 조직의 생산성 향상을 도모한 조직의 관리전략이다.
- 즉, 앞서 살펴본 이론들과 마찬가지로 규범적 조직이론이다. 다시 말해, 어떻게 하면 조직의 생산성이나 효율성을 높일 것인지에 대한 의도적 고민에서 비롯된 조직이론 이라는 것이고, 인간관계론은 그러한 의도를 비공식 조직 측면에 초점을 두어 추구한다는 점에서 앞선 이론들과 뚜렷하게 구분된다.
- 이 이론은 조직을 구성하는 것이 '인간' 이라는 사실에 주목한다. 모든 조직은 인간들 간의 관계로 짜여진다. 합리적 조직이론(관료제, 과학적 관리, 행정적 관리)에서는 인간을 과학적 분석과 합리적 보상의 대상인 '기계적 존재'로 간주한 반면, 인간관계론은 조직구성원을 사회심리적 욕구에 의해 자발적으로 움직이는 인간적 존재로 간주한다.
☞ 인간관계론의 특징
| - 인간의 사회적 측면 강조 : 조직의 인간화에 기여하는 비공식적 집단의 존재와 이들이 미치는 영향력 중시 - 의사소통, 사기, 참여 등을 중시 - 사회적 능률을 강조 - 비경제적 요인 강조(직장 내 동료들과의 관계, 소속감 등) - (보편적으로 적용되는) 일반원리 부정 - 호손효과: 특정 집단이나 관계에 인정받기 위해 노력함. : 사람들은 일터에서도 특정한 사람들과 친밀한 관계를 형성하고 특정 집단에 속해 포함되거나 지지를 얻고 싶은 욕구를 느낀다. : 즉, 자신이 소속감을 느끼는 집단에서의 승인이나 인정, 지위의 획득, 자아실현의 욕구 등을 갈구하는데, 이러한 조직 내 인간적 사회관계는 공식적으로 규정된 구조 및 지위와 무관하게 작동하지만, 그럼에도 불구하고 조직의 성과에 중대한 영향을 미치는 것을 말한다. |
ㅁ 인적자원론
- 인간관계론: 조직 내 비공식적 사회관계에 초점
- 인적자원론: 조직의 구성원들이 성장이나 독립 등과 같은 비물질적 요소로부터 동기부여를 받는 점에 주목하여, 직원들의 '강점'과 '동기부여'에 기초한 조직관리 방식을 개발하는 것에 목적을 두었다.
| 즉, 조직의 수월성을 높이려면 직원들의 의사결정 참여를 증진시키고, 자기 책임과 자율성을 부여하는 것이 중요하다고 보았다. 이런 관점에서는 휴먼 서비스 전문직 조직들에 유용하게 적용된다. 전문직의 일은 서비스 제공자와 클라이언트 간의 긴밀한 대면적 관계와 공동생산의 특성을 가지기 때문이다. |
- 대표적으로 맥그레거의 X-Y 이론에서 Y이론에 더 가까운 이론이라 할 수 있다.
- 참고로 합리합법성 이론(관료제, 과학적 관리론, 행정적 관리론)은 X이론에 가깝다.
| 맥그레거의 XY이론 | ||
| X 이론 관리자 <-> Y 이론 관리자 | ||
| 사람들은 일하기 싫어 함 | 전제 | 사람들은 일하기 좋아함 |
| 업무자들의 개인적 욕구를 통제해야 함: 감독, 보상과 처벌, 설득 | 관리자의 자세 | 업무자들의 창의성과 자발성을 장려해야 함; 자기-통제, 참여, 동기부여 |
| 고도의 세분화, 뚜렷한 명령체계, 촘촘한 통제, 집권식 의사결정 | 조직 설계 | 느슨한 세분화, 느슨한 명령체계, 의사결정과 책임의 위힘 확대, 분권화 |
☞ 문제점
- 인적자원론을 포함한 인간관계론의 우수성은 외부환경이 안정적이라는 전제하에 가능하다
- 또한 이 이론들은 조직의 목적을 효과적으로 달성하기 위한 해결책을 조직 내부 요소들 즉, 구성원 참여나 동기 부여 등의 사회심리적 변수들에 국한시켜 찾는다. 그로 인해 조직 외부 환경 요소들로 부터의 영향을 크게 받는 사회복지조직을 설명하기에는 한계가 있다.
| 예를 들어, 사회복지조직에서 일하는 사람들은 대체로 낮은 임금과 열악한 업무조건, 과중한 업무 부담의 문제를 안고 있으며, 사회복지조직의 낮은 효과성은 이로부터 유발되는 측면이 크다. 그럼에도 이런 문제들은 인적자원이론에 기초한 참여적 리더십이나 동기부여관련 요인들로 설명, 해결되기 어렵다. 그런 문제들은 대개 조직외부(즉, 이용자, 보조금 정책)의 영향으로 설명될 필요가 있다. |
- 이렇듯 사회복지조직의 존립에 필요한 다양한 자원과 기회들은 주로 외부환경에 존재하며 그로 인해 조직 목적의 형성에서 부터 구조와 과정 전반에 대한 설명들은 외부환경의 영향으로 부터 도출될 부분이 크다. 그럼에도 인적자원/ 인간관계론 접근은 조직을 내부 체계의 속성들만으로 설명하므로, 사회복지조직을 설명하는데 그 만큼 한계가 있다는 것이다.
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인적자원 및 인간관계론을 마지막으로 폐쇄체계이론의 문제점이 부각되면서 생겨난 것이
개방체계이론에 해당하는 개연성이론과 정치경제이론, 신제도이론이다.
이는 다음 파트에서 살펴볼 것이다.
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