[사회복지행정론] 5. 조직관리방법(MBO/CPM/PERT/QWL/CIT/BARS)

 

1. 목표관리(MBO;Management By Objectives,1954;드러커)

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ㅁ 의의

- 목표를 중심으로 기관이나 프로그램을 관리하는 것으로, 보통 순서는 다음과 같다.

① 목표 설정 단계에 평가 대상자 참여 → 상급자와 업무자가 만남 (ex. 보통 업무자와 상급자가 만나 4~5개 정도의 주요 성과책임에 대해 합의한다. 이것이 추후 직원의 업적평가에 쓰이는 목표가 된다.)

② 측정가능한 행동측면을 목표로 설정 → 이 때 상급자와 업무자 간의 활발한 의사소통이 이루어져야 함을 명심해야 한다. (ex. ct를 00 프로그램에 5회 참여 시키기, 몇 명의 아동의 보호를 종결하기 등) → 이상적으로는 결과적 성과(즉, ct나 조직의 어떤 이득이 발생한다는 것을 제시)를 말해야 하지만, 현실적으로는 어렵기 때문에 차선책으로 ' 교육이나 훈련에 몇 회 참여시키기' 등과 같이 성과 도달을 위한 업무자의 활동을 중심으로 목표를 설정한다. → 목표의 기준 수치는(몇 건, 몇 %) 지난 연도들의 기록에 근거할 수 있고, 계약이나 보조금 등에 명시된 기준에 따를 수도 있다. → 기준은 도전적, 실제적(안일해서도 안되며, 비현실적이어서도 안 된다.) 이어야 한다. → 목표는 참여적, 합의적 방식으로 검토되어야 하고, 조직이 처한 상황과 자원의 가용성, 직원의 역량 수준 등을 함께 고려할 필요가 있다.

③ 설정된 목표들을 달성하였는지 평가

- 이 시스템에서는 직원들 마다 자기 직무에 수반된 과업들에 대한 수행 목표를 가진다.

- 조직 구성원인 상사와 부하가 공동의 목표를 향하여 활동하고 이 활동의 결과를 조직의 목표에 비추어 평가하고 환류시키는 능력주의적인 조직운영을 하려는 관리기법이다.

- 드러커(P. Drucker)에 의해서 1954년에 처음 소개된 이론으로서, 조직 관리상 업적평가 절차로서 고안된 것이다. 즉, 그것은 기획과 통제라는 관리기능을 확대해서 고안해낸 것이다.

- 명확한 목표설정, 권한의 위임과 책임의 규정, 참여와 상하협력, 산출의 평가 및 환류 등을 통하여 관리계획과 업적평가방법을 개선하고, 조직 구성원의 동기유발을 도모함으로써 조직의 효율성을 증진시키려는 것이다.

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ㅁ MBO의 효용(장점)

- 조직의 기본목표를 명백히하고, 관리 문제의 다목적 성격을 인식시킨다.

- 참여를 통한 관리를 강조함으로써 조직 구성원의 사기를 높일 수 있고, 조직의 역할과 구조를 명확하게 한다. (→ 평가과정에 구성원을 참여시키기 때문에 신뢰도가 높다.)

- 성과에 대한 책임과 수락을 조성하며 객관적 평가 기준을 제공한다.

- 목표달성의 측정과 그에 따른 환류를 가능케함으로써 효과적인 통제를 강조한다.

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ㅁ 문제점

- 목표에 의한 활동 범위가 제시되어 있어서, 양적 목표만을 중시하여 조직의 장기적이고 질적인 목표 기준을 저하시킬 우려가 있다.

- 이는 정부기관에 적용함에 있어서는 무리가 따르는데, 집권화로 인한 권한의 위임과 참여 관리 곤란, 측정 가능한 목표 설정 및 결과 예측의 곤란, 정부관리 과정의 확장에 따른 모든 세력의 간섭과 불확실한 요소의 개입, 복잡하고 변동이 심한 환경과의 밀접한 관계 유지 등은 정부기관에 적용이 어렵도록 한다.

- 관리상황이 불확실하고 유동적인 곳은 설정된 목표달성 기대가 어렵고, 명확한 목표설정 또한 어렵다.

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☞ 기준 행동(criterion behavior)

- 성과평가에서 양적지표 사용의 부작용으로, 업무담당자들이 서비스 효과성 자체보다는 지표 관리에만 치중하게 되는 현상으로, 자신에게 주어진 지표에만 열중한 나머지 조직에 대한 헌신과 조직의 질적이고 장기적 목표에는 무관심해 지는 것이다. - 엄격한 측정기준들이 적용되는 평가일수록 업무담당자들에게 이러한 기준 행동이 증가하게된다.

 

 

2. 과업평가계획기법(REPT;Program Evaluation and Review Technique)

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ㅁ 의미

- 이는 하나의 과업(project)을 달성하는데 필요한 다수의 세부사업을 단계적 결과와 활동으로 세분하여 관련된 계획 공정을 관계도식(network)으로 형성하고 이를 최종목표로 연결시키는 종합계획 관리기법이다.

- 이는 시간의 효율적 사용을 중시하기 때문에 소요 시간의 측정을 기본전제로 한다.

- 대규모 프로젝트들의 기획과 관리를 위한 전략 모형으로, 시간으로 구성된 그림으로 표시된다.

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ㅁ 장점

- 과업의 선후 및 소요시간 등을 도표로 표시함으로써 전제 과정을 파악하기가 용이

- 실행 과정 중의 조정이 용이하며, 실행 과정 중에 발생가능한 문제점을 예상할 수 있다.

- 실행 과정에서 작업 종료를 위한 경로를 제시할 수 있으며, 이를 토대로 체계적인 평가가 가능하다.

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ㅁ 단점

- 그림이 복잡한 경우에는 실행과정에 대한 이해가 어렵다.

- 도표 작성에 많은 시간이 소요된다.

- 프로그램 실행의 불확실성이 너무 많은 경우 PERT의 활용이 어렵다.

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ㅁ CPM(Critical Path Method)

ㅣ 주경로 혹은 임계경로 => 소요시간이 비교적 확실한 기획활동에 활용

- PERT 활동 중 가장 짧은 시간이 걸리는 통로로, 시작에서 종료까지 최소한의 시간을 전제로 한다고 하여, 주경로 또는 임계경로라고 한다.

- 활동을 최종 마무리하는데 소요될 것으로 예상되는 반드시 필요한 시간을 말한다. 즉, 어떤 활동들을 배제하고서도 최종 목표달성을 위해서 꼭 수행해야 하는 활동들을 잇는 경로이다.

- PERT/CPM으로 통용되기도 하지만, PERT는 활동의 소요시간 예측이 어려운 프로젝트에 사용되는데 비해, CPM은 소요 시간이 비교적 확실한 기획활동에 활용된다.

- CPM상의 활동의 지체는 곧 전체 일정의 지체를 의미한다.

- CPM 상의 활동들은 여유 시간이 없이 예정대로 수행되어야 하는 활동임을 의미한다.

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ㅁ PERT 활용의 의의

- 임계경로를 확인함으로 인해 전체 프로젝트가 완수되는데 걸리는 시간을 추청 할 수 있다.

- 개별 활동들과 전체 프로젝트의 연결에 관한 정보를 제공해준다.

: 즉, 개별활동들이 전체 프로젝트의 일정(혹은 자원이나 비용 등과 같은 기타 요소들)에 어떤 양상으로 연결되어 영향을 미치고 있는지 파악할 수 있게 한다.

- 개별 활동들의 여유시간(st)에 대한 정보를 제공해줄 수 있으므로, 프로그램 관리자들은 자원이나 비용 등을 염두에 두고서 활동들의 수행을 조절할 수 있는 능력을 갖추게 된다.

- PERT는 시간개념 뿐만 아니라 자원/비용/노력/인력 등의 제반측면들의 관리를 위해서도 활용할 수 있는 관리도구이다.

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3. 인간다운 노동생활(업무환경의 질 향상) 운동(QWL; Quality of Working Life, 데이비스)

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ㅁ 의의

- 1960년대 말 미국의 L.E.데이비스가 처음 사용

- 대상은 광범위하지만, 목표는 노동의 인간화 즉, 노동자가 인간다운 노동생활을 하도록 직무를 설계하고 편성해 가는데 있다.

- QWL 운동을 실현하기 위해서는 노동자가 여러 면에서 경영의 의사결정에 참여하는 것이 기본요건이 된다.

- 1973년 국제 QWL 위원회가 발족하여, QWL에 대한 관심이 국제적으로 고조되었다. 그 이유는 현대산업사회가 직업의 단순화와 표준화가 지나치게 진행되었다는 것, 노동자의 인식이나 욕구가 고도화됨으로써 예전처럼 높은 임금이나 노동시간 단축 등으로는 만족하지 않게 되었다는 것 등을 들 수 있다.

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ㅁ 내용

- 노동자가 인간다운 생활을 할 수 있도록 직무 설계

- 노동자가 경영의 의사결정 참여

- 탄력근무제 도입 등 업무시간의 유연화

- 유연급여 제시

- 노동자의 욕구와 인식 증대 반영

- 정신건강 상담서비스 제공

- 사무용품 개선

- 팀제 운용 등이 있다.

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ㅁ QWL의 활동과 관리방법

활동	관리방법
참여적 자기 관리	QC, 팀제, 자기 - 관리업무진단(문제해결 목적 소집단 등)
업무의 재구조화	ㅁ직무확충 : 한 직무에 수반된 과업의 목표수준을 높이는 것(수직적 강도 높이기) → 업무자에게 자율재량권을 주고 대신 도전적인 목표를 추구하게 함 ㅁ직무확대 : 한 직무에 수반된 과업들의 종류, 개수를 늘리는 것(직무의 수평적 영역 확대) ㅁ직무순환 : 다양한 조직 내 직무들을 순환해서 근무토록 함 : 조직 전체의 맥락과 흐름 통찰 및 매너리즘 방지 ㅁ직무공유 : 하나의 전일제 직무를 두 명 이상의 시간제 업무자들이 시간이나 요일별로 나누어 책임 근무토록 하는 것(교대근무제) ㅁ업무시간 유연성(탄력근무제 또는 유연근무제) - 출퇴근 시간 정해놓지 않고 계약된 총 근로시간을 조직의 흐름에 최적화된 시간대를 선택해서 근무토록 하는 것
대안적 보상체계	ㅁ유연급여 : 일종의 카페테리아 스타일로 급여항목을 늘어놓고, 개인별 한도 총액 내에서 직원들이 자신의 필요에 따라 스스로 선택할 수 있게 하는 것이다. : 직원 각자의 효용성 극대화, 조직 전체 자원 활용의 효율성 극대화 ㅁ이득 공유 시스템 : 업무자들이 팀을 구성하여 업무 수행을 증진시키거나 비용 절감노력을 하고, 이로 인해 발생하는 조직의 추가적 이득을 팀 업무자들과 나누어 가지도록 하는 시스템
업무 장소의 개선	물리적 업무환경 개선(사무실, 집기, 사무용품 등)
직원 및 가족지원	직원지원프로그램(EAP) - 자녀관련 상담, 직원들의 정신건강 상담, 대인관계 고민 상담, 웰빙 관련 주제 강의나 워크숍, 일시적 위기관리 서비스 등

 

 

4. CIT(핵심사안기법) 시스템 - 직원의 강점과 약점파악에 따라 평가하는 기법

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- 상급자(슈퍼바이저)가 직원의 강점과 약점을 꼬집어 보여줄 수 있는 특정한 결정적 사안을 기록했다가, 이를 직원 피드백에 활용하는 방식의 기법이다.

- 핵심사안(CI)는 반드시 직무와 관련된 것이어야 하고, 구체적으로 묘사되어야 한다.

- 이 기법을 쓰려면 관리자가 CI를 객관적으로 선정하고 기록하기 위한 훈련을 받아야 한다.

- 그렇지 않으면 후광효과와 같은 주관성 개입의 위험이 높다.

- 따라서, CIT 방식을 활용할 때는 가급적 BARS나 MBO 같은 보다 '냉정한' 즉, 객관성이 강한 시스템들과 함께 사용할 것이 권장된다.

 

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5. BARS 시스템

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- 업무자의 행동에 초점을 두고, 업적평가의 점수를 매기는 도구 방식이다.

- 이 시스템은 기존의 업무자 평가 시 그 업무자의 생각이나 가치 등의 평점을 매기려 하면, 평가자의 주관적 생각이 강하게 들 수 밖에 없었는데, 이를 극복하기 위해 객관적으로 관찰가능한 행동을 기준으로 평가한다.

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ㅁ BARS 시스템 구축 과정

1단계: 직무에 관한 모든 차원에서 수행성과가 효과적인지 아닌지를 예시해줄 수 있는 구체적인 행동의 사안들을 발굴한다.

2단계: 발굴된 사안들을 차원별로 묶는다.

3단계: 각 업적 차원마다 행동 기준의 평점 스케일(잣대)을 만든다. 대개 5점 에서 7점 까지를 최고점으로 둔다. 보통 기본 수준을 중간 점수로 둔다.

→ 이 과정을 거쳐서 만들어진 BARS의 예시는 다음과 같다.

 

[업적 차원 - ‘클라이언트 문제의 확인과 사정’] “ 피평가자(업무자)는 클라이언트에 관한 정보를 수집해서, 현안 문제가 무엇인지를 가려낼 수 있습니까? 이러한 문제들이 어떻게 클라이언트의 기능 수행을 방해하는지 볼 수 있습니까? "
7점( )	자료수집과 클라이언트 핵심 문제 확인에 최상의 능력을 가진다. 문제들이 클라이언트의 기능수행을 어떻게 방해하는지 노련하게 볼 수 있다.
6점( )	자료수집과 클라이언트 핵심 문제 확인에 탁월한 능력을 가진다. 문제들이 클라이언트의 기능수행을 어떻게 방해하는지 기술적으로 볼 수 있다.
5점( )	자료수집과 클라이언트 핵심 문제 확인에 앞선 능력을 가진다. 문제들이 클라이언트의 기능수행을 어떻게 방해하는지 준비된 자세로 볼 수 있다.
4점( )	자료수집과 클라이언트 주요 문제를 확인해 낼 수 있는 능력을 가진다. 문제들이 클라이언트의 기능수행을 어떻게 방해하는지 볼 수 있다.
3점( )	자료수집과 클라이언트 핵심 문제 확인에 약간의 능력을 가진다. 문제들이 클라이언트의 기능수행을 어떻게 방해하는지 일정 정도로 볼 수 있다.
2점( )	자료수집과 클라이언트 핵심 문제를 확인 하는 능력이 부족하다. 문제들이 클라이언트의 기능수행을 어떻게 방해하는지를 보는데 어려움이 있다.
1점( )	자료수집과 클라이언트 핵심 문제 확인이 불가능하다. 문제들이 클라이언트의 기능수행을 어떻게 방해하는지 볼 수 없다.

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ㅁ 단점 및 장점

- 도구 개발에 많은 시간과 노력이 투자된다. 다만, 초기 비용 부담은 많으나 일단 개발이 되고 나면 이 시스템이 장기적으로 업적평가에 수반되는 시간과 노력을 줄여줄 수 있다.

- 시스템의 개발과 과정에 상당한 직원 참여가 이루어짐에 따른 비용과 에너지가 많이 들지만, 이 시스템을 통해 평가를 받을 직원들이 평가 체계를 신뢰하게 만드는 효과가 있다.