[사회복지행정론] 6. 인사관리의 개요

<들어가기전>

인사관리란, 사람에 관한 일을 관리하는 것이다. 사람 중심의 휴먼서비스 사회복지조익에서는 특히 인사관리가 중요하다. 사회복지조직의 성패나 효과성 정도는 대개 서비스 제공자로서의 조직구성원들에 의해 결정되는 바가 크다.

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인사관리란 ?

- 인사관리란, 사람에 관한 일을 관리하는 것으로 간단하게 정의된다.

- 조직은 사람들로 구성된다. 조직은 목적을 가지고, 구성원인 사람들도 목적을 가진다.

이렇듯, 조직을 관리한다는 것은 이들 두 목적이 조화롭게 이루어지도록 하는 것이고, 인사관리가 주로 그 역할을 수행한다.

- 조직은 특정 가치나 사명을 실현하기 위해 존재한다. 이를 존재이유라 하는데, 조직들은 각기 저마다 다른 존재이유와 목적을 달성하기 위해 일한다.

- 다음은 인사관리의 핵심기술인 '혼화(blending)'를 중심으로 휴먼서비스에서 조직과 직원의 목적이 각기 어떤 기준과 내용들로 구성되어 있는지 간략하게 그림으로 표현하였다.

※ 혼화: 서로가 각자의 성질을 유지하면서, 조화롭게 섞인다는 의미이다.

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인사관리의 과업

- 인사관리의 일차적인 과업은 직원들의 능력을 향상시키는 것에 있다.

- 그 이유는 휴먼서비스 조직의 경우 인적 자원에 의한 노동비중과 강도가 높고, 예산의 상당 부분도 인적 자원의 유지와 개발에 쓰이기 때문이다. 이로 인해 인사관리를 '인적자원 개발'과 동일시하는 경향이 만들어졌다.

※인적자원개발: 직원의 기술과 능력, 판단, 숙련도 등을 조직의 목적 달성에 부합하도록 계획적으로 성장시키려는 노력

- 인사관리의 과업은 대체로 1. 직위분류, 이에 따른 2. 직원선발, 3. 적절한 보상계획 수립과 집행, 4. 직원의 능력개발 및 훈련 실시, 5 직무 수행에 대한 평가 순으로 이루어진다.

 

ㅁ 직위분류

- 인사관리는 일을 사람들에게 나누는 것에서 출발한다. 조직(프로그램)의 목적수행에 필요한 활동들을 분류하고, 이를 구성원들에게 할당하는 것이다.

- 이 과정에서 '직위'와 '직무'가 만들어진다.

- 직위(Position): 한 명의 직원이 맡아야 할 일의 책임과 의무의 몫을 나타내는 위치 ex. 사원, 주임, 대리,과장 등 - 직무(job) : 유사한 직위들이 가지는 일의 특성 : 생산활동에 종사하는 개별 종사자 한 사람에 의해 정규적으로 수행되었거나 또는 수행되도록 설정, 교육, 훈련되는 일련의 업무 및 임무 : 직책이나 직업상에서 책임을 지고 담당하여 맡은 사무.

- 직무가 구분된다는 것은 각각의 직무가 서로 다른 성격의 과업이나 기능, 책임을 가지고 있음을 의미한다. 따라서 직무에 따라 보고방식과 보고대상, 요구되는 지식과 기술, 급여의 수준 등이 다르게 규정된다.

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☞ 본론으로 돌아와서, 앞서 말했듯이 직위는 한 명의 직원이 맡아서 처리해야할 일의 책임과 의무의 몫을 나타내는 위치라고 하는데, 이 직위의 분류 틀은 다음 단계를 거쳐 개발된다.

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직무분석	- 의도적이고 체계적인 방법으로 조직 내 직무들을 구분하는 것이다. - 이를 통해 ① 한 직무에서 수행되어야 할 활동의 내용 ② 활동에 필요한 수단 ③ 수행의 기준과 시간 ④ 직무와 관련된 맥락(물리적 환경 등) ⑤ 해당 직무를 수행할 사람이 갖추어야 할 조건(지식과 기술, 훈련, 업무경험, 소질 등) 등에 관한 정보가 도출된다.
직급화	- 직급:행정사무관·재경주사·토목기사 등과 같이, 직무의 종류·곤란성·책임도가 상당히 유사한 직위의 군(群)을 말한다. - 직급화: 직위들 중 어떤 것들이 유사한 직급(class)으로 묶일 수 있는지를 파악하는 것이다. 직급화를 통해 일의 종류나 난이도, 책임 수준이 유사하다면, 급여수준이나 보고체계, 수퍼비전, 평가 등에서 동등한 처우를 받게된다.
★직무 기술	- 직무기술 이란 각 직위의 사람이 수행해야 할 일(직무)의 내용과 수행 기준을 작성해서, 기술하는 것이다. 여기에는 직무수행에 필요한 KSA(지식,기술,역량)가 반드시 포함되어 있어야 한다. - 직무기술서에는 다음과 같은 항목이 포함된다. ① 직위명(혹은 직무명) ② 계층 ③ 의무 ④ 최저 학위 요건 ⑤ 자격 요건 ⑥ 최저 경력 년수 ⑦ 업무 시간과 배치/ 특별 요구 조건(ex. 운전면허 등) ⑧ 급여 수준과 보너스, 기타 처우 관련 ⑨ 채용 절차 ​ ※ 보통 *직무기술서와 *직무명세서로 구분하여 작성하던 것 같던데, 이론서에 나온 직무 기술서에는 직무명세서에 들어갈 내용도 섞여서 작성한 것으로 보임.
범주화	- 개별 직위들을 특정 직급에 할당 하는 것이다. - 즉, 직무분석과 직급화를 통해 새롭게 구성된 분류체계에 의거해서 직위들을 배치하는 것이다. - 모든 공식적 조직은 직위분류표를 직무기술서와 함께 기본적으로 갖추고 있어야 한다.

 

※ *직무기술서와 *직무명세서

○ 직무기술서 : 과업요건에 초점을 두고, 직무분석의 결과에 의거하여 직무수행에 관련된 과업이나 직무행동을 기술한 문서로서, 인사관리의 기초가 된다. ​ ○ 직무명세서 : 인적요건에 초점을 두고 직무분석의 결과에 의거하여 직무담당자에게 요구되는 지식, 기술, 능력 등과 같은 인간적 요건에 대해 기술한 문서이다.

→ 끝으로, 직위는 외부 환경요소와 관계할 때 필수적이다. 만일 외부인이 직위가 명시되지 않은 직원과 관계한다면, 그 직원이 조직에서 무엇을 공식적으로 대표하고 책임지고 있는지 알 수가 없을 것이다. 이는 곧 관계의 대표성과 신뢰성, 책임성 등을 대변한다고 볼 수 있다.

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ㅁ 직원채용

- 직위와 직무 디자인이 이루어지고 나면, 이에 기초하여 직원채용을 한다. 직원채용은 다음과 같은 과정을 거친다.

지원자 모집	- 필요한 직위에 대해서 모집 광고를 한다. 광고나 정보를 배포하는 수단으로는 대중매체(신문 등), 전문잡지나 전문가집단, 동료집단, 대학 등을 통한 공고 등이 있다.
지원자에 대한 정보 획득과 선발	- 지원자를 확보했다면 이제는 이들에 대한 정보를 다양한 방법으로 획득한다. 지원자 중에서도 누가 직위의 자격요건에 더 잘 합치되는지 판단하기 위해서이다. - 정보의 요건에 따라 다음과 같은 방법들이 효과적이다. ① 이력서 ② 추천서 ③ 시험실시 ④ 자격(증) ⑤ 면접 - 면접의 경우에는 종합적인 정보를 얻기에 유리하지만, 한편으로는 면접자의 편견이 개입될 소지가 있다. 따라서 면접은 사전 구조화를 하는 것이 필요하다. 즉, 어떤 대답에는 몇 점에 체크할 것인지를 미리 정해놓는 것이다. - 또한 면접자와 심사자를 따로 구분해 놓는 것도 좋은 방법이다.
선발자에 대한 오리엔테이션과 정보제공	- 최종선발된 사람들에게는 직무의 성격, 급여수준, 인사정책과 절차 등에 대한 정보를 충분히 제공한다. - 제대로 필요한 정보를 제공해야 피선발자가 자신의 직위에 대해 과다 혹은 과소기대와 같은 오해를 범하지 않고, 이는 조직과 그 자신에게 도움이 된다. - 기관 오리엔테이션에는 기존 및 신입직원 간 소개, 신입직원이 숙지해야할 문건들(프로그램 계획서, 업무 추진표 등), 기관의 업적 평가 시스템과 운영방식 등을 알려주는 것이 포함된다. - 또한 조직문화에 익숙해질 수 있도록 그간 조직의 이야기를 들려주는 것도 좋다.
승진	- 승진도 채용과정에 준한다. 비록 신입채용과는 구체적인 과정은 다르지만, 해당 직위에 대해 적절한 인력을 선발한다는 점에서 승진도 일종의 채용 과정인 셈이다.

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ㅁ 보상체계

- 보상은 다음 원칙을 기본으로 한다.

· 충분한 보상: 직원들의 기본 욕구를 충족시키기에 충분한 수준의 보상을 한다. · 공평한 배분: 외부의 다른 기관들과 보상 수준이 같거나 높아야 하고, 내부적으로는 직원 간 공평한 배분이 이루어져야 한다. · 개별성 고려: 개인들의 욕구에 적합한 보상이 이루어지도록 한다. · 수행성 연계: 보상은 개인적 및 집단적 수행 실적과 연계해서 한다. · 구조 적합: 경영스타일과 조직 위계에 적합한 방식으로 보상을 나눈다.

 

- 직원들에 대한 보상체계는 기본급여, 초과근무 수당, 근속수당, 인센티브제(부가급여) 등이 있다.

· 기본급여: 평등성 개념에 입각하여 각 직급에 포함된 유사한 지식과 기술, 책임을 가지는 직위들이 유사한 급여를 받도록 한다.( 각 직위에 대한 최저와 최고 급여액이 규정)

· 초과근무 수당: 규정 근로시간이 초과된 부분에 대한 보상을 지급하는 것. 휴먼 서비스 조직들은 생산성을 통한 금전적 이윤을 창출하는 것이 어렵기 때문에, 근무면제 보상 시간제도와 같이 수당대신 일반근무 시간을 면제해주는 방식을 취하는 경우가 많다.

· 근속수당: 한 기관에 일정 기간 동안 계속 근무한 사람들에게 지급하는 보상급여, 조직이 유능한 직원을 붙잡아 두기 위해 활용하는 수당으로, 시간이 지날수록 근속수당의 지급액이 늘어나는 것이 본래 취지이다(실상은 안 그런 곳이 많다).

· 인센티브제(부가급여): 유급휴가, 병가, 육아휴가, 연가, 보험 및 퇴직금, 보육서비스 등과 같은 부차적인 급여를 말한다. 일보다는 일반적인 후생차원의 체계에 가깝다.

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ㅁ 인력개발과 훈련

☞ 인력개발과 훈련은 왜 필요할까?

○ 신입 직원들은 새로운 직무환경에, 기존직원들은 변화되는 업무 환경에 적응하는 것이 필요하다. → 새로운 서비스가 개발되거나 기관의 정책과 절차가 변화하고, 업무자들의 직위가 이동되는 것들은 조직 내에서 늘 일어나는 일이다. 즉, 외부환경의 요구로 부터 지속적으로 변화는 것이 조직이기 때문에 직원들은 인력개발과 훈련을 통해 변화에 적응하고 성장해 나가야 하는 것이다.

 

☞ 인력개발이란 조직이 목적을 달성하기 위해 직원들의 직무수행력을 증진시키려는 의도적 활동을 말한다.

→ 이러한 인력개발을 위한 프로그램은 사정, 전략 실행, 평가 라는 3 단계를 거친다.

 

사정	- 이 단계를 통해 업무자들의 직무 수행에서 발전될 필요가 있는 것을 분석한다. 즉, 사정은 현재의 직원수준과 미래의 바람직한 수준 간의 격차가 어느 정도인지 찾아내는 작업이다. - 이 작업을 통해 인력 개발 프로그램이 추구해야 할 변화 목표를 결정 할 수 있다.
전략실행	- 사정을 통해 드러난 변화 목표를 실행에 옮기는 최적의 전략을 수립하는 단계다. - 구체적인 행동 목표를 설정하고 그중에서도 실천가능한 실행전략을 찾는다. 또한, 행정적으로도 실천 가능성이 있는가도 검토도 반드시 이루어져야 한다.
평가	- 인력 개발 프로그램의 결과를 평가하는 이유는 피드백 정보를 얻기 위함이다. 직무 수행력의 향상에 교육훈련이 얼마나 효과적이었는가(효과성), 추가로 필요한 부분들은 무엇인가(보완점), 어떤 전략과 방법이 유용한지(유용성)에 관한 정보들이 평가에서 도출된다. - 평가정보는 다음 4 가지 차원에서 나온다 ① 반응: 피훈련생이 프로그램에 대해 어떻게 생각하는가? ② 학습: 피훈련생이 어떤 원칙이나 사실, 기법, 태도 등을 습득하였는가? ③ 행동: 직무수행에서 행동 변화가 나타나고 있는가? ④ 결과: 직원의 사기진작이나 클라이언트의 서비스 만족도 향상 등의 변화목표가 달성되었는가?

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ㅁ 수행 평가

- 조직이나 프로그램 관리를 위해서는 어떤 식으로든 직원들의 직무 수행이 평가되어야 한다. 조직의 목적 성취에 어떤 직원이 얼마만큼 기여했는지가 파악될 필요가 있다는 것이다.

- 이는 관리자의 입장에서 급여나 인센티브, 승진 등과 같은 직원보상(유인)의 기준을 확보하는데도 필요하지만, 직원 개개인도 이를 통해 자신의 활동에 대한 피드백 정보를 얻는 효과가 있다.

- 즉, 자신의 직무수행이 조직이나 프로그램이 요구하는 방향이나 기준에 얼마나 부합되고 있는지를 파악하게 해주는 것이다.

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☞ 직무수행 평가도구

도표평정식 예시

 

도표 평정식	세로축에는 평정(평가)할 요소를 나열하고 가로축에는 3 ~ 5점 척도 등과 같이 평정척도를 배치하여 평가자가 각각의 평정 요소에 따라 등급을 표시하는 방식
개조 서열식	도표 평정식과 유사한 방식으로 평정표를 작성하고 평가자가 모든 직원들을 대상으로 척도에 따라 서열(등급)을 매김
이분 비교식	직위 내 직원 간을 상대적으로 비교 및 평가하는 방식
강제 배분식	직무수행의 등급을 일정 비율로 정해놓고 상대평가. 즉, 1등급 10%, 2등급 20% 와 같이 비율을 정해놓고 그 비율 내에서 상대평가 함.
중요사건 평가식	상급자가 평소 직무수행 과정에서 특별히 좋은 사건과 특별히 좋지 않았던 사건 즉, 중요사건을 기록토록 하여 평가 or 슈퍼비전에 사용하는 방식
동계류 평정식	중요 사건을 기록 후 델파이 기법에 사용해서 등급을 부여하는 방식

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☞ 수행성과의 평가 기준(기출에 한 번 나온 걸로 기억)

- 직무의 수행성과(Performance)란 직원의 개인별, 집단별 직무 행동을 파악하는 것이다. 수행성과를 측정하는 기준들은 다양하게 있지만 보통 생산성(산출물), 효과성, 효율성, 서비스 질이 기준으로 쓰인다.

생산성( 혹은 산출물)	- 보통 서비스 제공 건수, 상담시간, 의뢰건수 등의 산물량과 같은 생산성을 기준으로 판단하는 것이다. - 이는 직원이 얼마나 많은 서비스를 제공했는지의 양적인 부분은 알려줄 순 있어도, 그것들이 정말 클라이언트에게 효과적이었는가? 조직의 목적 달성에 긍정적이었는가를 알려주지는 않는다.
효과성	- 직원이 수행한 서비스가 초기 목적을 성취했는지를 보는 것이다. 즉, 대상자가 초기 보다 긍정적으로 변화 하였는지와 같은 결과 목적의 달성정도를 확인하는 것이다. - 효과성을 확인하기 위해서는 서비스의 목적이 클라이언트에게 어느 정도 성취되었는지, 그 결과가 정말 직원에 의해 기인한 것이 맞는지 측정할 수 있도록 측정 기준을 정해야 한다.
효율성	- 적은 비용으로 최대의 생산성을 가져 왔는지, 적은 비용으로 최대의 효과성을 가져왔는지 확인하는 것이다.
서비스 질	- 업무자가 대상자에게 제공하는 서비스의 질이 높았는가 낮았는가를 확인하는 것이다. - 서비스질을 나타내는 지표의 예를 들면, '직원이 서비스의 목적 성취에 바람직한 기법이나 절차를 얼마나 활용했는지'를 들 수 있다. 다만, 바람직한에 대한 객관적이고 명확한 기준을 찾기가 쉽지 않기 때문에, 대부분 이전에 비슷한 문제에 대한 경험적 근거나 전문가적 판단의 방법을 사용한다. - 현장에서는 서비스 질 평가를 이용자의 만족도로 대체하는 경우가 있다.

 

→ 사회복지조직에서는 직원의 수행성과를 평가하는 기준으로 효과성이나 서비스 질을 특히 중요시 한다. 다만, 현실적으로 이를 직접 측정하는 것은 방법적으로나 비용적으로도 어려움이 적지 않다. 그래서 대부분 생산성이나 효율성 기준을 사용하게 되는 경우가 많다. 비록 그렇다 해도, 각각의 기준들은 서로 대체될 수 없는 평가의 내용을 다룬다는 것만은 명심해야 할 것이다.

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​※ 혹시나 이거 보시는 분에게 알림)

직무평가기법에 관한 부분이 있는데, 이는 조직관리기법에서 다루었기 때문에 생략합니다

 

[사회복지행정론] 5. 조직관리방법(MBO/CPM/PERT/QWL/CIT/BARS)

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※ '소진'은 국시에서 큰 비중을 차지하지 않으므로 간략하게 정리하고 넘어 갑니다.

소진(burnout)

ㅁ 의의

- 헌신적이었던 직원이 직무에서 경험하는 스트레스, 고통 등에 의해 직무에 대한 헌신에서 점차 멀어져 가는 과정을 말한다.

- 소진의 주요 요소: 정서적 피로, 낮은 성취감, 비인간화(ct에 대한 비보호적, 비인간적 태도 등)

- 소잔 예방법: 업무 재배치, 재훈련, 수퍼비전, 상담, 지속적 동기부여 등을 활용한 적극적 직원개발이 필요하다.

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ㅁ 소진의 과정

○ 열성 → 침체 → 좌절 → 무관심