[사회복지행정론] 7. 조직구조 Part 01. 조직구조의 개념과 종류/ 행렬조직의 개념

---

조직과 조직구조의 개념

---

ㅁ 조직이란?

: 공동목표를 달성을 위한 분업적 협동체계를 말하는 것으로, 조직의 구성요소로는 조직의 목적, 구성원, 분업적 협동체제, 환경 등을 들 수 있다.

​

ㅁ 조직의 구조란?

: 조직을 구성하는 각 단위들 간 관계의 형태를 말한다. 이는 조직 단위들에 기능과 권한, 책임 등이 어떻게 나뉘어 있고, 이들이 어떤 위계로 조정되는지를 나타낸다.

​

☞ 공식적 조직의 구조적 요인(Fulmer의 조직의 4가지 기본적인 요소) - 분/계 기/구/통

① 분업 : 특정업무에 대한 개별적 전문화, 어떤 문제를 종합적으로 해결하기 위한 다른 전문가와 협조하면서 자신의 전문성을 발휘하는 것 ② 계층적이고 기능적인 과정(위계질서) : 계통, 권한의 위임 명령의 통일성을 포함하는 것으로, 위계적인 과정은 위계질서를 갖는 명령계통의 존재, 명령의 통일성, 권한의 위임 등을 포함한다. ③ 구조 : 조직의 구조는 업무의 역할과 범위를 명확히 구분짓는 의사결정 통로이며, 조직의 기능을 수행하기 위해 만들어진 권력, 권한, 책임, 체계의 실질적인 배열과 위상이다. ④ 통제의 범위 : 통제의 범위란 한 명의 상관이 효과적으로 통솔할 수 있는 부하직원의 수로, 이의 적절한 비율은 상급자와 하급자 간에 편안하게 느낄 수 있는 정도가 되어야 한다.

 

☞ 조직화 방법

○ 수의 기준 부문화 - [같은 역할 수행] → [슈퍼바이저 1명에게 소속] : 같은 역할을 수행하는 사람들을 한 슈퍼바이저 밑에 소속시킴, 개인의 능력차 고려X

○ 시간기준 부문화 - [24시간 기준 - 2교대, 3교대 등으로 부문화) : 하루 24시간 서비스를 요하는 조직에서 2교대 또는 3교대, 격주 토요일 근무 형태로 부문화

○ 기능 기준 부문화 - 사례관리, 지역사회조직화, 서비스 제공 : 사례관리, 지역사회조직화, 서비스 제공의 형태로 부문화. 구성원의 선호도, 관심, 능력과 적성에 따라 업무를 부문화로 업무단위의 협조부족과 자기가 속한 업무 단위 중심적인 생각이 쉬움.

○ 지리적 영역 기준 부문화 - CT의 거주지역 : CT의 거주지역에 따라 업무를 부문화하는 것으로 지역 간 업무량 차이가 있고, 어려운 지역 담당자는 소진하거나 사기가 저해될 요지가 크다.

○ 서비스 기준 부문화 - 개별사회사업, 집단사회사업 등 : 사회사업 실천방법에 따라 부문화하는 것으로 개별사회사업, 집단사회사업 등의 형태가 있다.

○ 고객(클라이언트) 기준 부문화 - 아동복지, 청소년복지, 노인복지 등 : 클라이언트 유형에 따라 부문화하는 것으로 아동복지, 청소년복지, 노인복지 등으로 부문화 한다. 한 개인의 문제에는 이점이 있으나 문제가 복잡하고 다양하면 서비스 제공자의 기술로 감당하기 어렵다.

○ 서비스 접근통로 기준 부문화 : 클라이언트가 서비스에 접근할 수 있는 통로별로 업무를 부문화하는 방법. 서비스 개발과 시장을 개척하는 것으로, 사회복지조직에서 이 기준은 별로 효과적이라 할 수 없다.

​

 

---

조직구조 5가지: 공식화(정형화), 분권화와 집권화, 복잡성, 업무 세분화

---

ㅁ 집권식과 정형화(공식화)의 관계

- 집권식일수록 정형화가 높고,

- 분권식일수록 정형화가 낮다.

 

1) 공식화(정형화; formalization)

ㅁ 개념

- 조직 내 규칙, 절차, 지시 및 의사전달이 명문화된 정도를 의미한다. 즉, 조직이 어떤 일을 누가, 언제, 어떻게 수행해야 하는가를 공식적으로 규정하고 있는가에 관한 개념이다.

- 공식화를 의미하는 표준화된 업무처리규정이나 절차는 계층상 상급자와 빈번한 의사전달이 없이도 업무수행을 할 수 있기 때문에 시간이나 비용을 절감하는 효과가 있다.

​

ㅁ 공식화의 필요성

- 조직구성원들의 행동을 정형화함으로써 통제를 용이하게 하는 것이 가능 - 공식화 정도가 높을수록 조직 내 어떤 행동의 유형과 그 결과를 예측하기 쉬워진다. - [공식화 정도 ↑] ☞ [업무 표준화 ↑] ☞ [자율성↓]

 

ㅁ 공식화의 문제점

- 조직구성원들의 자율성 ↓ - 관료제의 병리현상 만연

​

2) 집권화와 분권화

ㅁ 개념

집권(화)	의사결정 권한이 중앙 또는 상위기관에 몰려 있는 것
분권(화)	의사결정 권한이 지방 또는 하급기관에 위임되어 있는 것

→ 조직의 하위계층이 더 많은 의사결정과 더욱 중요한 의사결정을 담당한다면 분권적 조직의 상격을 띠게 된다.

 

ㅁ 집권화(위계화)와 분권화의 형성요인

① 집권화의 형성요인

· 조직의 규모가 작을수록 · 역사가 짧은 신설조직은 조직운영의 선례가 없기 때문에 설립자에게 많이 의존 · 어느 조직이든 위기가 만연하면 집권화가 초래된다. · 특정 개인의 리더십에 의존할수록 · 하급자나 하급기관의 조직구성원들의 역량이 부족할 때 · 특정 활동에 대한 전문화가 필요할 때

 

② 분권화의 형성요인

· 세부적이고 일상적인 업무를 벗어나 장기계획이나 정책문제에 대해 더 많은 시간과 노력을 바치고자 할 때 분권화 촉진 · 업무를 신속하게 처리해야 할 필요가 있을 때 · 조직 내 관리자 육성 및 동기부여 분위기가 형성될 때 · 조직 규모가 커지고, 조직이 복잡해질 때

 

 

ㅁ 집권화와 분권화의 장단점

① 집권화의 장단점

ㄱ. 장점 - 조직의 통일성 촉진 - 업무의 전문화 촉진(자신이 맡은 업무만 열중하면 되니까) - (복잡한 문제에 있어서) 신속한 업무 처리를 통한 경비절약과 위기에 대한 신속한 대처 - 행정기능의 중복과 혼란 방지, 분열억제 ​ ㄴ. 단점 - 조직의 관료주의화 성향 및 권위주의적 성격 초래 - 형식주의화에 의한 행정의 실효성 일탈이 쉽고, 구성원의 창의성과 적극적 노력을 저해함. - 획일주의(무엇이든 고정된 직무와 절차)로 변질되어 조직의 탄력성을 잃게 함(즉, 외부 환경 변화에 약하다)

​

② 분권화의 장단점

ㄱ. 장점 - 대규모 조직에 효용이 크고, 최고관리증의 업무 부담 감소 - 현장에서의 즉각적인 해결을 요하는 의사결정 기간 단축을 통한 신속한 업무 처리 가능 - 구성원의 참여의식의 권장과 자발적 협조를 유도 - 조직 내 의사전달 개선 - 실정에 맞는 업무 처리가 가능 ​ ㄴ. 단점 - 중앙의 지휘 및 감독이 약화되어 업무중복 초래 - 조직구성원들의 힘이 분산되어 협동심이 감소되어 조정이 어려울 수 있음 - 전문직 양성보다는 현장업무 경험을 강조하기 때문에 전문화가 어려울 뿐만아니라 전문직의 기술을 활용하는 것도 쉽지 않음(특정 업무 전문화 어려움).

​

3) 복잡성

ㅁ 개념

- 조직구조를 형성하고 있는 핵심적 차원 중 하나로 조직의 분화정도 즉, 조직이 하위단위로 세분화되는 과정이나 상태를 나타낸다.

​

ㅁ 복잡성에 따른 분화의 인식

① 수평적 분화(전문화 ) - 과업이 하부단위로 세분화된 상태

→ 통제의 범위를 고려하여 설계해야 한다.

- 조직에 의해서 수행되는 과업이 하부단위로 세분화된 상태 - 전문화와 동의어로 사용 - 일반적으로 '상이한 직위의 수'라는 조작적 정의로 결정

 

② 수직적 분화 - 조직 내 계층의 수

→ 조정과 의사소통 수준차이를 고려하여 설계해야 한다.

- 조직 내 계층의 수를 의미. 최고관리층으로부터 말단직 사이에 있는 의사결정의 계층 수가 많을수록 수직적 분화가 많다고 하며, 또 조직이 복잡해졌다고 한다. - 조직이 수평적·수직적으로 분화할 경우 자리가 만들어지게 되는데, 이와 같이 한 사람이 수행하는 직무와 책임을 직위라 하고, 어떤 직위를 차지하고 있는 사람이 행해야 할 것으로 기대되는 행위의 범주를 역할(role)이라고 한다.

​

③ 장소적 분산

- 장소적 분산은 조직 내에서 지역적으로 흩어져 있는 사무실의 숫자를 의미한다. - 장소적 분산이 문제가 되는 것은 조직이 제공하는 서비스가 각 지점 또는 지사 간에 거의 유사한 경우가 있고, 반대로 지역에 따라 다른경우도 있기 때문이다.

​

4) 업무 세분화: 업무들이 나뉜 정도

- 업무세분화란 한 조직 내에서 분업, 즉 업무들이 나뉜 정도를 뜻한다. 어느 조직에서든 분업은 기본적인 속성이다. 단지 어느 정도로 할것인지의 문제이지, 할지 말지의 문제가 아니라는 소리다.

- 동일한 크기의 조직들이 있다고 가정 할 때, 직무 단위나 직위의 수가 다른 동일 조직에 비해 더 많은 조직일수록 업무 세분화의 정도가 높다고 말한다.

장점	단점
- 업무와 기술의 단순화 : 각 업무 단위가 세분화되기 때문에, 담당 직원이 담당해야 할 역할에 대한 규정과 필요 기술도 단순해진다. - 특화된 기술 개발과 숙련 용이 :자신에게 주어진 한정된 역할과 기술에 집중할 수 있다. - 효율성 증대 : 각각의 업무를 처리하는데 걸리는 시간이 줄어들어 각자의 효율성은 증가된다. - 관리와 감독의 용이 : 각 업무 마다 구체적인 업무 규정을 두기가 쉽고, 그로 인해 관리자가 각 업무의 담당자들을 관리하고 통제하기 쉽다.	- 업무자의 매너리즘 : 업무가 단순하고 반복적이라 흥미를 못 느껴 싫증과 나태를 느끼기 쉽다. - 클라이언트의 혼란 : 하나의 서비스를 받기 위해 그 서비스의 하위 업무 마다의 다양한 담당자를 만나야 한다. - 업무들 간 조정의 어려움과 비용증가 : 업무자들이 자기 일에만 관심을 기울이기 때문에 조정이 어렵고, 이 조정을 위한 행정비용 또한 많이 든다. : 또한, 각 업무 당 직원을 뽑아야 하기 때문에 인력 비용도 많이 든다

 

→ 업무세분화의 장점을 최대화하고 단점을 보완하기 위해서 휴먼서비스 사회복지조직에서는 다음과 같은 방안을 모색하였다.

① 사례관리(case managment): 서비스의 세부단위들을 사례관리자가 조정, 연계하여 개별 클라이언트의 사례에 전일적 욕구 위주로 통합 재구성하는 것 ② 사례옹호(case advocacy): 클라이언트의 사례를 주로 옹호자 관점 에서 다루는 것 ③ 치료팀(treatment team): 하나의 서비스에 대한 관련 단위들을 공동으로 참여시킨 팀을 활용하여 클라이언트의 문제해결을 통합적으로 시도하는 것

​

---

행렬구조(matrix organization)

---

- 일반적인 조직구조는 보통 기능별로 업무 단위들을 나누고, 그들을 집권식 위계의 구조로 연결시켜 체계화하는 방법을 선택한다. 전형적인 관료조직의 구조가 보통 이와 같다. 행렬조직은 거기에 하나의 구조, 즉 팀(team) 구조 를 더 추가하는 형태이다.

- 이러한 구조는 업무의 세분화와 집권식 위계구조의 필요성을 인정하면서도 그에 수반되는 문제들(ex. 업무들 간 수평적인 협력관계의 어려움)에 팀구조를 통해 대처하려는 시도이다.

- 행렬구조는 종종 프로젝트 조직(project organization)이나 애드호크러시(adhocracy)와 혼동되기도 하는데, 이들 보다 더 대규모이면서도 더욱 유연적인 조직이라는 특징이 있다.

→즉, 행렬구조는 관료제로서의 특성과 프로젝트 조직으로서의 특성 그리고 애드호크러시로서의 특성이 모두 포함되어 있다는 것이다.

※ 애드호크러시: 관료제의 특성과 정반대되는 조직구조의 개념을 말한다. → 관료제로서의 특성과 장점과 단점이 정반대라고 생각하면 된다.

​

☞ 왜 행렬구조라고 불릴까?

- 행렬조직의 구조에서는 권한이 두 개의 라인으로 구성된다. - 하나는 '부' 혹은 '과'의 업무 분장과 집권식 위계구조에 의한 라인(세로의 네모 실선) - 다른 하나는 '팀 단위'의 분권식 위계 구조의 라인(가로의 음영 박스)이다. - 즉, 세로의 업무구조 바탕에다 가로의 팀 구조를 합쳐서 설치하는 까닭에 행렬(매트릭스) 구조라고 하는 것이다.

- 관리자를 제외한 모든 직원(○, ●)은 일차적으로 기능별 업무 분과(총무과, 기획과 등)에 소속되어 위계적 라인의 지휘를 받는다. 이것은 일반 조직과 큰 차이가 없다.

- 여기에 팀구조 즉, 직원들을 한시적으로 운영되는 특정 프로그램이나 프로젝트에 겸임시키는 것이다.

- 이렇듯 팀에 속한 직원들(●)은 해당 팀 구조에서 부과하는 의무와 책임도 따라야 한다.

​

ㅁ 행렬구조의 특성

- 목표달성을 위해 조직 내부에 과업지향적 집단(팀)을 운영한다.

- 이러한 과업집단은 다양한 기능을 가진 작업자들로 구성되어 있는데, 이들은 조직 내 기능별(총무과, 기획과, 아동과 등등) 부문에서 인력을 차출한 것이다.

- 기능별 부분(총무과 등)의 기존 업무를 지속하면서, 팀 단위로 형성된 과업집단의 업무의 기능도 같이 수행한다.

​

ㅁ 행렬구조의 장단점

① 장점

- 조직이 불확실하고 역동적인 환경에 처해있을 경우 유용하다. : 즉, 집권적이고 정형화된 조직 구조의 장점인 안정성과 함께 분권적 비정형화 구조의 장점인 탄력성을 동시에 갖출 수 있다.

- 과업수행의 효율성과 직무 만족도 모두를 높일 수 있다.

- 조직 간 활동이 다수 복잡하고 상호의존적인 성향이 강할 때, 이를 조정하기가 수월하다.

- 조직구성원들에게 다양한 부문의 관리기술을 습득할 기회를 제공하여 일반관리자로서의 유능한 자질을 함양시킬 수 있다.

 

② 단점

- 두 개의 권위 라인을 유지하는데에 따른 복잡성이 문제다 : 한 개인이 분과와 팀에서 이중적인 역할을 갖게됨에 따라, 업무자들의 역할긴장이나 갈등을 겪으면서 업무수행의 효과성이 저해될 수 밖에 없다.

- 프로젝트 팀들 간 관계가 수평적으로 분화되어 있어서, 이들 간 업무조건에 대한 권한이 규정되지 않는다. : 이는 팀들 간 갈등을 유발시켜, 애초에 기대된 전체 조직의 기능적 협력을 오히려 저해할 수 있다.

- 업무수행평가가 어렵다. : 업무 수행 평가에 대한 필요자료와 기준까지도 이중적으로 분산되어 있기 때문이다.

- 조직의 규모가 작고, 인력이 부족한 조직의 경우에는 오히려 구성원의 부담으로 이어질 수 있다.

​

---

Part 02. <이사회와 위원회, 사회복지조직의 구조선택> 보러가기

[사회복지행정론] 7. 조직구조 Part 02. 이사회와 위원회/ 사회복지조직에서의 구조 선택