[사회복지행정론] 8. 리더십 이론(성향/행동/상황/경쟁적 가치 리더십 접근/변혁적 리더십)과 참여적 리더십

< 들어가기전>

리더십이란 사람들을 이끄는 것이다. 휴먼서비스를 수행하는 사회복지조직에서 리더십은 조직의 물리적 구조만큼이나 중요하다. 앞서 기술했던 조직 구조는 사람들의 기능(부서나 직무 등)의 관계라면, 리더십은 사람들의 인간적 측면의 관계에 대한 것이다. 향후 다루게될 슈퍼비전도 리더십의 일종이며, 전문직 인력들로 구성된 조직에서 특별한 중요성을 가진다는 점을 명심할 필요가 있다.

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1. 리더십(leadership)이란?

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ㅁ 일반적인 의미: 리더가 가지는 성향, 행동, 역량을 포괄적으로 뜻한다.

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ㅁ 조직적 관점에서 의미

: 리더의 지위에 부과된 역할을 수행하는 능력 혹은 리더가 영향력을 행사하는 과정의 속성으로 규정될 수 있다.

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→ 어떤 측면에서 다루더라도 리더십이란

① 리더가 사람들에게 영향을 끼치는 것을 목적으로 ② 조직을 이끄는 것이며(조직을 이끈다 = 구성원들을 움직인다), ③ 이러한 리더십을 리더가 발휘함으로써 조직의 효과성에 큰 영향을 미친다.

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2. 리더십(leadership)이론

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ㅁ 성향(=특성=형질)이론 - 개인적 형질이 효과적 리더십에 영향을 미친다.

- 훌륭한 리더들은 독특한 개인적 형질(속성)을 가지고 있다는 이론으로 주로 개인의 지능, 지배력, 자기 확신, 열정, 활동력, 업무관련 지식 등이 리더십 효과성과 성공적 리더십에 영향을 미친다고 보았다. (→개인적 형질 혹은 특성이 리더십에 영향을 미친다.)

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☞ 한계

① 인과관계 검증이 명확하지 않다. : 예를 들어 활동력 때문에 리더가 된 것인지, 리더가 되었기 때문에 활동력이 높아진 것인지 분간하기 어렵다. ② 실용적면이 부족하다. : 효과적 리더십의 원인을 본질적으로 리더 개인의 특성에서 찾기 때문에, 만일 리더십의 원인이 지능이나 열정적 태도라고 밝혀지더라도, 그러한 형질을 타고나지 못한 사람들을 대상으로 리더십 능력을 향상시키는 것은 사실상 불가능하기 때문이다. ③ 사후- 가설 설정의 한계가 있다. : 이는 앞서 ①,②를 포괄하는 말일 수 있다. 즉, 경험적 근거를 바탕으로 가설을 세우기 때문에 누구라도 그렇다고 확신하기 어렵다는 것이다.

 

ㅁ 행동이론 (→ 개인의 행동 특성을 리더십과 연관지음) - 효과적인 리더십을 나타내는 개인의 행동이 있고, 이는 유형화가 가능하다. 또한 이 행동에 맞게 사람의 행동은 수정 또는 의도적 개발이 가능하다.

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- 리더십을 개인에 귀속된 형질이 아니라, 개인이 나타내는 행동의 특성으로 설명한다.

- 이 이론은 리더십을 관찰 가능한 과정이나 활동으로 보고, 어떤 행동이 효과적인 리더십과 연관되어 있는지 설명하려는 것이다.

- 즉, 효과적인 리더들은 그렇지 못한 리더들 보다 분명히 다른 어떤 행동 유형들을 가질 것이라고 보았다.

→ 따라서 행동 이론 접근을 따르는 연구자들(대표적으로 블레이크-모튼)은 대개 리더십 행동을 유형화하고, 그 가운데에서 어느 것이 효과적인지 찾아보려는 노력을 해왔다. 대표적으로 리더십 격자 모형이 있다.

- 리더십 격자 이론에서는 '팀 스타일'을 이상적인 리더십 행동 유형으로 보았다. 비록 현실적으로는 ' 생산 아니면 죽음 스타일'에 가까운 리더들이 많지만, 조직의 관리자는 팀 스타일로 행동하는 것이 이상적이라고 제안한다.

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☞ 블레이크-모튼(Blake-Mouton)의 리더십 격자에 의한 리더십 스타일 유형

 

'리더십 격자' 부가설명 추가 후 재편집

 

- 세로축: 사람에 대한 관심 - 가로축: 생산과 성과에 대한 관심 → 이 축들의 위치를 연결해서 리더십 행동을 유형화시켰다.

 

<끝으로> 행동이론의 리더십 접근에서 사람의 행동은 만들어지거나 수정 가능한 것이므로, 효과적인 리더나 리더십 또한 의도적인 개발이 가능한 것으로 보았다. 휴먼서비스 조직의 특성상 리더십에 의한 효과성 영향이 작지 않다는 점을 감안하면, 적어도 이들 조직은 리더십의 행동 변화를 통해서라도 스스로 개척해야할 책임이 강조된다.

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ㅁ 상황(개연성= 상황적합)이론 (F. Fiedler/ Hersey&Blanchard) - 조직의 상황에 따라 적합하게 선택되어 지는 것이 가장 효과적인 리더십이다.

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- 이 이론은 효과적인 리더십의 원인을 외부 상황과의 연관성에서 찾으려고 한다.

- 이 이론은 효과적인 리더십 성향이나 행동은 미리 결정되어 있지 않고, 상황에 따라 달라지는 것으로 보았다. 즉, 특정 상황에서 효과적인 리더십이 다른 상황에서는 효과적이지 못할 수 있다는 점을 시사한다.

→ 따라서, 리더십이란 리더의 특성이나 유형화된 행동만으로는 설명되지 않고, 상황까지도 감안해야 한다는 것이다.

- 상황이론의 대표적 학자인 파들러(F. Fiedler)는 상황을 리더와 팔로어(follower)간의 관계나 업무구조, 직위에 부여된 파워 등으로 보았다. 즉, 조직들마다 리더의 매력과 팔로어들의 충성심 정도가 다르면(상황이 다르면), 각자의 상황에 적합하게 리더십 스타일도 달라야 한다는 것이다.

 

- 여기서 더 중요하게 보아야 할 것은 상황이론을 대표하는 허시와 블랜차드(Hersey&Blanchard)의 상황적 리더십 모형이다. 이들은 상황을 팔로어의 측면에서도 고려하지만, 고정된 것(ex. 팔로어의 성별)이 아니라 변화가능한 것에서 찾는다. 즉, 팔로어들이 팔로어십(충성심, 성숙정도)을 얼마나 갖추었는지를 중요한 상황요인으로 본다.

 

→ 따라서, 리더십 스타일이란 리더가 팔로어에게 제공하는 행동 유형이므로, 효과적인 리더는 팔로어의 변화되는 상황에 따라 리더십 스타일도 바꿔가야 한다고 본다.

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☞ 허시와 블랜차드의 '상황적 리더십 모형'에서 제시하는 리더십 스타일의 4 가지 유형(지/설/참/위)

S1	지시형	- 리더가 일방적 의사소통(즉, 상의하달식)을 한다. - 즉, 팔로어 개인이나 집단의 역할을 규정해주고, 무엇을 언제 어디에서 어떻게 해야하는지 말해준다.
S2	설득형	- 리더가 방향을 제시하지만, 양방적 의사소통을 한다. - 사회적, 정서적 지원을 해서 팔로어 개인이나 집단이 과정에 참여토록 설득한다.
S3	참여형	- 과업 성취의 방법에 관한 의사결정을 팔로어와 공유한다. - 리더는 과업보다 관계지향적 행동으로 이동해 간다.
S4	위임형	- 리더가 의사결정에 참여하지만, 그 과정과 책임을 팔로어 개인이나 집단에 넘긴다. - 리더는 진행 경과를 모니터링한다.

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☞ 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 모형에서 제시하는 팔로어의 성숙도 단계 4 가지

M1	지시	구체적 기술 X , 직무수행능력과 의욕 X → 능력도 의지도 아무것도 없다.
M2	설득	직무수행능력 미달, 직무수행의욕 O → 능력은 미달이지만 의지는 있다.
M3	참여	직무수행능력과 직무경륜 O → 확실하게 책임질 만큼은 아니다.
M4	위임	직무수행능력과 직무경륜 O , 자신감 O, 직무수행의욕 O → 모두 충분하다.

 

→ 팔로어의 성숙도는 부여된 과업의 성격에 따라 같은 과업에서도 시간의 흐름에 따라 달라질 수 있다. 그러므로 리더는 개인이나 집단으로서 팔로어가 특정 과업에 대해 특정 시점에서 나타내는 성숙도 수준에 따라, 그에 적합한 리더십 스타일로 변화해 나가는 것이 효과적이다.

 

 

ㅁ 경쟁가치 리더십 접근 (퀸; R. Quinn) - 모든 리더십 스타일은 다 필요 O

​- 앞서 리더십 이론들은 어떤 리더 혹은 리더십 스타일이 효과적인지에 대해 의문을 가지고, 개인의 형질이나 행동 혹은 상황을 가지고 답하려 했다. 그러나, 퀸이 대표하는 경쟁가치 리더십 접근은 그런 목적에서 훌쩍 벗어난다.

- 이 접근은 실제 조직관리의 상황에서는 모든 리더십 스타일들이 다 필요하고, 이들은 각기 대등한 정도의 가치, 즉 경쟁가치(competing value)를 가진다고 보았다.

→ 따라서 효과적인 리더십에 대한 평가는 경쟁가치가 있는 리더십 스타일들이 균형적으로 구비가 되어 있는지를 판단하는 것이라 보았다.

- 다음의 그림은 퀸의 경쟁가치 모형에 기반해서 조직의 리더십 균형을 도형화한 것이다.

먼저, 조직 관리의 맥락에서 두 가지의 대등한 가치를 교차 축으로 삼는다.

- 세로축: 통제에 대해 어떤 가치를 지향하는지에 대해 '유연- 통제'로 나타낸다. : 이것은 조직의 리더가 의사결정 과정에 팔로어를 포함시키는 정도로서 파악된다. ​ - 가로축: 관리 시각을 조직의 외부와 내부 중 어디둘지에 대해 ' 내부지향 - 외부지향'으로 나타낸다. : 이것은 리더가 조직 내부와 외부 중 어디에 관심이 쏠려있는지를 파악할 수 있다.

 

- 이 교차축을 기준으로 조직활동을 2X2로 하여 경계잇기, 지휘, 조정, 인간관계로 4부문으로 나누고 이를 다음 표와 같이 설명하였다.

 

기술 부문	리더의 역할	리더의 성향	리더의 활동
경계 - 잇기	혁신자	창조, 현명	변화의 비전을 제시
	중재자	자원 지향, 정치적 민감	자원을 획득
지휘	생산자	과업 지향, 일집중	행위를 시도
	지시자	결정, 지시	구조를 제공
조정	조정자	의존, 신뢰	구조를 유지
	모니터	기술적 능숙	정보를 수집
인간관계	집단 - 촉진자	과정 지향	상호작용 촉진
	멘토	케어, 동정	관심 보여주기

 

< 끝으로 >

→ 이렇듯, 경쟁가치 리더십 접근에 의한 조직관리가 효과적 이기 위해서는 모든 리더십 유형이 고루 나타나게 하는 것이 중요하다. 조직은 내부를 다지고, 외부의 변화에 반응해야 한다. 엄격한 통제의 필요성도 있고, 창의적이고 유연성도 두루 갖추어야 한다.

 

→ 즉, 조직의 유지와 발전이라는 측면에서 보자면, 조직의 건강성은 결국 제반 리더십 부문이 함께 적절히 작동해야만 가능한 것이다. 만일 특정 리더십 기술과 역할을 특정 부문에 편중되게 가진다면, 그것은 조직의 유효성을 해치는 문제가 될 것이다.

 

ㅁ 변혁적 리더십 이론( 배스;B. M. Bassㅣtransformation leadership theory)

= 카리스마적 지도성, 영감적 지도성

- 지도자 행동의 영감적이고 상징적인 비합리적 측면을 중시하는 접근으로 카리스마적 지도성, 영감적 지도성이라고도 한다.

- 거래적 지도성이 지도자가 부하에게 순종을 요구하고 그 대가로 보상을 제공하는 반면

- 변혁적 지도성은 지도자가 부하 직원에게 잠재능력을 개발하도록 도움을 주고 내재적 만족감을 갖게 한다.

- 여기서 리더십은 지도자와 추총자 간의 협력 과정을 통해 형성된다.

 

☞ 변혁적 지도성의 특징

ㅁ 거래적 지도자들은 노력에 대한 보상과 교환을 기초로 하는 반면에, 변혁적 지도자는 지도자에 대한 구성원 개인의 가치와 신념을 기초로한다.

ㅁ 변혁적 지도자는 구성원 각각 개별적으로 관심을 두며, 각자 개인적으로 상대하고 지도하며 충고함으로써 개개인의 목표와 신념을 변화시키고 구성원들을 결속시킨다.

ㅁ 카리스마를 통해 비전과 사명감을 제시하고 자부심을 주입함으로써 존경과 신뢰감을 구축한다.

ㅁ 감화적 행위를 통해 높은 기대를 전달한다. : 즉 지도자들은 그들의 직무를 새로운 관점에서 생각하도록 다른 사람을 자극하고 조직의 비전이나 임무를 인식시키며, 구성원들의 잠재력과 능력을 증진시키고, 조직의 이익을 가져올 수 있도록 구성원들의 관심을 높이기 위한 동기를 유발한다.

ㅁ 이념화된 영향력, 영감적인 동기유발, 지적 자극, 개별화된 배려의 요인을 강조

 

 

3. 참여적 리더십과 의사결정

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- 리더십과 의사결정은 밀접히 관련되어 있다. 조직 관리에서 리더십이란 리더가 직원들에게 영향력을 행사하는 능력으로, 조직에 바람직한 변화나 행동을 유도하려는 목적으로 쓰인다.

- 여기서 의사결정 스타일이 리더십의 핵심요소로 작용하는데, 의사결정스타일이란 한 조직에서 의사결정이 어떤 방식으로 이루어지는지를 나타낸 것이다.

- 의사결정 스타일은 간략하게 구분하면 지시적 리더십, 참여적 리더십, 위임적 리더십이 있다.

- 다음 그림은 의사결정 스타일에 따른 리더십 유형을 표현한 것이다.

의사결정 스타일에 따른 리더십 유형에 부가설명 추가 재편집

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-> 사회복지행정에서는 위의 유형중 참여적 리더십을 강조하는데, 그 이유 중 하나가 현실이 과도하게 지시적 리더십에 치우쳐 있기 때문이다. 참여적 리더십은 하급자들이 의사결정에 참여하여 자율성이 확대되면서도, 상급 관리자의 권한과 책임 또한 같이 중요시 여기기 때문에 상황에 따라 하급자들의 결정을 무효화하거나 혹은 받아들여 수정할 수 있는 권한을 가진다. 즉, 의사결정의 종류, 직원의 능력, 외부의 정치적 상황 등에 따라 위엄의 허용 여부나 정도를 다양하게 선택될 수 있다는 것이다.

 

☞ 참여적 리더십의 장점과 단점

장점	단점
○ 조직 목표에 대한 참여 동기의 증대 ○ 집단의 지식과 기술 활용 용이 ○ 조직활동에 더욱 헌신토록 함 ○ 개인적 가치, 신념 등 고취 ○ 참여를 통해 경영 차원의 사고와 기술 익힘 ○ 자유로운 의사소통을 장려 ​	○ 참여에 따른 의사결정 시간 소모 ○ 타협에 의한 어중간한 결정 도달 ○ 책임 분산에 의한 무기력함 증가 ○ 혁신적이고 선견지명적 지도자 찾기 어려움 ○ 참여적 스타일 배우기가 어렵다. ○ 비슷한 수준의 구성원이 있어야 효과적 : 수준차이가 심하면 이야기가 안 된다.